Obra pública en Argentina: cambiar o morir
Corrrupción K en la obra pública
Las organizaciones de la administración pública dicen ser las primeras interesadas en mejorar continuamente la manera de prestar los servicios a toda la sociedad. Si tomamos la palabra “organización”, haciendo foco en su estructura, puedo decir que es importante una mayor habilidad de sus recursos humanos y la aplicación de las nuevas tecnologías disponibles para la búsqueda de resultados efectivos, lo que significa ser eficaces y eficientes. Una organización, sea cuales sea, es básicamente las personas que la componen. Ellas dependen de sus habilidades, experiencias, y obviamente de su carga creativa, moral y de valores. Haciendo foco en su cultura, una cultura exitosa en la actualidad es la que posee espíritu trabajador, es moderna, innovadora y tecnológica. Haciendo foco en la estrategia, voy a enunciar simplemente que, primero que nada hay que -tener una estrategia-, clara, objetiva y bien comunicada, y todas las demás dimensiones deben estar alineadas con la misma. En base a la experiencia y la observación, debo decir que dichas características no se reflejan en las “empresas estatales” y su manejo de proyectos públicos.
Pasando a la órbita de las “Obras Públicas” ó “Proyectos Públicos” encarados por las organizaciones estatales y descontando la bien conocida corrupción reinante, a tales carencias enunciadas anteriormente le sumamos las falencias en la definición del problema o necesidad que se busca resolver y las deficiencias en la planificación. No se definen los objetivos estratégicos en forma clara, no se cuantifican, no se planifica cada área de conocimiento necesaria en forma integradora para llevarlo a cabo (alcance, tiempo, costo, riesgos, recursos, interesados, comunicaciones, entre otros), no se gestiona efectivamente, y como ya todos sabemos, suelen no estar las personas adecuadas en las tareas pertinentes.
Entendemos que, no es lo mismo planificar la construcción de una casa con un presupuesto de 1 millón de pesos a ejecutar en 2 años, luego cumplir con su construcción y plazo pero gastando 3 millones, tampoco gastar 1 millón cumpliendo el plazo pero habiendo puesto sólo los cimientos o dejar una construcción que se derrumba ante la primer sudestada, y mucho menos gastar el triple de dinero y tardar el doble de tiempo. Un proyecto exitoso es un proyecto que cumple con el alcance el tiempo y el costo dentro de una variabilidad aceptable. Esto, que parece tan básico y obvio, pareciera que no lo es en la órbita estatal de manejo de proyectos públicos.
La gestión de obras públicas tiene una sensibilidad diferente a la gestión privada, ya que acarrea riesgos mayores y particulares que todos conocemos y factores políticos claramente condicionantes, por lo que lo ideal y justo sería que los proyectos sean ejecutados por privados en competencia, evitando o minimizando los conflictos de intereses que tuercen considerablemente el destino de las obras.
La mayoría de los Proyectos de la Gestión Pública, proyectos administrativos, de presupuesto, de ejecución de obras, el proyecto que sea, incurren principalmente en sobrecostos, los plazos no se cumplen y se estiran considerablemente en el tiempo, y hay sub-ejecución de alcance o cambio total del mismo. Particularmente las obras, a pesar de tener contratos que deberían ser los que rigen las reglas y ejecución de las mismas desde su inicio hasta su finalización, incurren en mayores costos, los plazos se estiran y el alcance (la definición de lo que se tiene que hacer y de lo que no se tiene que hacer) sufre cambios catastróficos, la mayoría de las veces innecesarios y otras por falta de precisión a la hora de definir el proyecto en su totalidad en la etapa de evaluación de factibilidad o al inicio del mismo. Todo ello da lugar a la especulación y al desguace de la obra por parte de los partícipes de hechos delictivos en las mimas. Muchos de estos aspectos suelen ser adrede, como en las causas de corrupción kirchnerista que hoy conocemos todos. Dichos empresarios de obra pública, podríamos llamarlos prebendarios, nos demostraron que la única razón de ser de sus organizaciones fueron los contratos con el estado, por lo que estirar dichos contratos en el tiempo, en detrimento de la necesidad que ellos pretendían resolver para la sociedad, fue el plan de supervivencia para su organización. Contratos perpetuos enmascarados bajo un manto de eternos problemas en las obras. Todo esto, de la mano de funcionarios estatales de dudosa moral y ética, que permitieron todo esto desmanes, seguramente con algún interés relacionado a sus bolsillos.
Entonces, las principales causas de falla en las obras que podemos enunciar surgen por encontrarse bajo la esfera estatal que hoy conlleva: corrupción, inoperancia, falta de adecuada dirección organizacional, inhabilidad en los puestos gerenciales, cambios de criterio constantes, falta de control, falta de estándares y marcos de referencia de gestión, falta de actualización de tecnologías de la información, falta de documentación, falta de aplicación de lecciones aprendidas del pasado, falta de recursos humanos adecuados en el rol adecuado y estructuras organizacionales ineficientes.
Podríamos afirmar así que en el aspecto organizacional: son problemas de estrategia, estructura y cultura, las tres dimensiones que definen a una organización. En cuanto a Estructura, organigramas elefantiásicos y atomizados que no permiten que fluya el trabajo ni la información, una cultura del poder y la función y no del mercado y el talento, falta de capacidad, compromiso y contribución de las personas; y una estrategia pobre o inexistente, con falta de definición de objetivos estratégicos organizacionales y falta de Gestión y medición de Riesgos. En lo que comprende a proyectos: falta de un marco de referencia para la gestión, falta de gestión de riesgos y carencia de tecnologías de la información actuales adecuadas. Estamos entonces frente a una clara falta de “Pensamiento Sistémico”, tal como lo afirmaba Peter Senge, disciplina esencial de las organizaciones que aprenden y se reinventan constantemente.
Como podemos apreciar, el panorama es complicado y cambiando sólo una variable y pensando en el corto plazo no se soluciona absolutamente nada. Es como lanzar un vaso de vino tinto al mar y pretender que éste se tiña de rojo. De manera muy sutil voy a decir que, un cambio verdadero, tal como dice Alvin Toffler, debería dar “muerte a lo permanente”, debería finiquitar de raíz toda esta modalidad errónea de hacer las cosas: desde las dimensiones estructura, estrategia y cultura. Debería haber un cambio integral de ello, contundente, con una misión y una visión claramente definidas, abarcando todas las dimensiones con metas a corto, mediano y largo plazo. Hay que entender que la crisis es también una oportunidad para cambiar verdaderamente, y no hay que desaprovecharla.
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